江苏索普(600746.CN)

江苏索普胡宗贵:算好两笔账 打好一张牌 走好一条路

时间:20-09-01 07:58    来源:中国证券网

“‘或跃在渊’这个词,也许最能表达我们现在的状况。”江苏索普(600746)董事长胡宗贵如是说。

1993年大学毕业进入公司,从基层员工成长为董事长,胡宗贵见证了江苏索普的发展历程,对公司的认知深入“毛细血管”,公司的经营数据、成本估算、项目进度信手拈来。

在胡宗贵的带领下,江苏索普羽翼渐丰,如今欲借助资本的东风,冲破发展的桎梏。

算好效益环保账

“作为危险化学品生产企业,安全、环保是我们安身立命的根本。”胡宗贵表示,“从几年前开始,我们就花费不少精力抓安全、抓环保。”

对于如何平衡经济效益与环保支出,胡宗贵表示,环保账就是效益账,两笔账都要算,不冲突。

“我们近期与外部专业机构合作,利用水煤浆气化炉技术处置有机危废项目,就是将有机危废作为部分原料,生产高附加值的一氧化碳、甲醇等,每年可利用危废15万吨。”胡宗贵介绍,这类项目,既有污染物处理能力,又有危废处置的高门槛,还能降低生产成本。

从2014年开始,江苏索普的醋酸资产平均每年在环保和安全方面的投入都在1亿元左右,累计投入超6亿元。

当年,公司启动“生态环保三年行动计划”,投资约2.5亿元用于醋酸产业升级、生态建设、节能减排等六大类项目。3年期满,醋酸产业累计减少排放59.6万吨二氧化碳、4800万标准立方米一氧化碳、2500吨二氧化硫等。随即,公司又在水环境的综合整治、大气污染防治、生态示范试点等领域追加投入2.6亿元。

在居民最为关注、感知最为明显的“气味扰民”问题上,公司成立专业课题组,投入5000万元引进荷兰荷丰的脱硫和硫回收技术,实施含硫化氢尾气的深化治理。项目建成后,公司的甲醇硫化氢尾气得到高效回收,每年减少排放约5万标准立方米,彻底消除“扰民”气味。

安全生产方面,“警钟长鸣”与“科技赋能”相结合,为江苏索普构建了一张深入生产一线的“防护网”。仅在今年上半年,江苏索普就完成现场处置预案演练12次,近期又组织灌区物料泄漏及废水收集处置、人员疏散和环境监测的大型应急预案演练,并花费2400万元完成厂区7.7公里的全部压力管道检测。公司还投入千万余元建成安全信息化管控平台,用信息化、自动化和智能化筑牢安全生产的底线。“目前,我们在各种规格的检查中均被评为合规,效果还算令人满意。”胡宗贵说。

此外,为调动一线员工的积极性,胡宗贵确定了“收入分配向生产一线倾斜”的考核方针。一线员工在保证生产运行、安全环保稳定的基础上,奖金会高于管理人员。“一线员工最接近生产,只有把他们的积极性调动起来,安全生产才有保障。”

打好技改控本牌

谈及今年上半年的业绩表现,胡宗贵坦言,公司受到了较大压力。“上半年确实遇到一些困难,整个煤化工行业受到很大影响。”

半年报显示,公司上半年实现营收15.01亿元,同比增长763.33%;净利润850.2万元,扭亏为盈。疫情发生后,物流不畅导致醋酸行业整体库存创历史新高,总量达20万吨。在国内疫情得到有效控制后,出口业务又受到海外疫情的冲击。同时,国际原油价格大幅下跌,国内煤化工产业的成本优势减弱。海关总署数据显示,今年上半年国内醋酸净出口总量同比减少5.35万吨。

“只能考虑减负荷,调整市场供给。”胡宗贵表示,公司这2年都在控制成本。只有把成本降下来,才能在行业周期中保持多盈利、少亏损。

为控制成本,胡宗贵甚至提出“最低成本”的口号,要求持续不断推进降本增效。

原材料采购方面,江苏索普从2019年开始与阿里巴巴合作,仅网上采购一项就可节省3000万元。此外,公司一改传统管理模式,转为以结果为导向的“负面清单”——符合国家和行业标准的供应商均为“合格供方”,一旦出现问题将被列入“负面清单”。采购监管后置的同时,公司将内控体系前置,由事后审计监督变为过程审计、结果监督,并要求工程建设类的合同核减金额5%至20%。

除了向管理要效益,江苏索普始终坚持以技改练“内功”,保证每年开展至少50项技改项目,投入不低于5000万元。“当成本降到一定程度时,收益曲线就会平顺。通过滚动性的技改,降低能耗与损耗,每年都会降低3000万元至5000万元的成本。”胡宗贵总结道。

今年,公司与大学等研究机构签署协议,在业内率先运用首创性技术对现有反应装置进行升级改造,预期改造后将实现“两高三低”的目标,即提高反应器产率和物料利用率,降低反应温度、压力和催化剂用量。

“如果这个项目能做成,各方面成本会大幅度降低,我们就能走在行业前列。”胡宗贵信心满满。

走好创新发展路

2019年,江苏索普通过发行股份及支付现金的方式,获得公司控股股东江苏索普集团的醋酸及其衍生品业务,形成一条完整的“煤炭-甲醇-醋酸-醋酸衍生物”煤化工产业链。

在胡宗贵看来,这代表着江苏索普整体能力迈上新台阶。整体能力的提升,让胡宗贵能够放眼更长远的发展目标:“我们要对标华鲁和万华。”

想要真正实现赶超,业务上的创新发展必不可少。怎么做?胡宗贵给出了答案:借助资本市场的力量,彻底打破公司在生产和业务上的“空间枷锁”。

“我们正在考虑建设新生产基地,拓展公司的发展空间。同时,我们在进行新项目的规划,希望与现有主业形成互补。”胡宗贵介绍。

简而言之,江苏索普的“空间变局”,就是建设新基地、发展新材料。在胡宗贵看来,建设新基地并不局限在镇江,可能会在别的地方寻找合适的化工及新材料产业基地。

相较而言,发展新材料更为复杂,胡宗贵直言慎之又慎:“现在要做的,就是定下心来找准发展方向,不能盲目投资、上项目。”

为此,胡宗贵为新的发展项目确定了产业关联、资源共享、先进性和绿色发展4条原则,并明确表示:“有一条不能满足,我们就不会去做。”

具体来看,产业关联就是在做强现有主业的基础上,向产业链两端延伸。比如前端利用有机危废部分替代煤炭,后端向醋酸下游的酯类、醋酐、氯乙酸等延伸,强化产业链。资源共享,是指最大化利用现有原料、设备、采购渠道、销售渠道等资源,实现新材料项目与现有主业的资源共享,减少在设备投资、原料采购、市场销售等方面的重复投资。先进性,是为了避免同质化竞争,寻找首创性技术,保证新材料项目从实施到投产都能在技术上保持一定的先进优势。“一个危化项目,从立项到投产,整个周期为3年左右。若不能保证技术的先进性,在投产的同时就会面临巨大的市场压力。”绿色发展,则是胡宗贵的一贯主张,也是开展新材料项目最大的原则。